Математика бізнесу: як облік часу співробітників впливає на прибутковість проєктів
«Підписали контракт на 500 000 грн. Здавалось — прибутковий проєкт. Через три місяці порахували реальні години — вийшло 1 200 замість запланованих 600. Собівартість перевищила дохід на 15%. Ми заплатили клієнту за право з ним працювати.»
Це не рідкість. Це норма для компаній без точного обліку часу співробітників. Вони виграють тендери, підписують контракти, святкують — а потім тихо втрачають гроші на кожному проєкті, навіть не усвідомлюючи цього.
Проблема: Без даних про реальний час ви не знаєте собівартості. Без собівартості не знаєте маржі. Без маржі — не знаєте, чи заробляєте, чи втрачаєте.
У цій статті — математика бізнесу: як облік часу співробітників перетворює інтуїтивні рішення на точні розрахунки прибутковості.
Чому «приблизно» вбиває маржу
Пітер Друкер у книзі «The Effective Executive» писав:
«Люди погано відчувають час. Якщо ми покладаємося на пам’ять, ми не знаємо, як було витрачено час.»
Типовий сценарій без обліку
| Етап | Що думаємо | Що насправді |
|---|---|---|
| Оцінка проєкту | 600 годин | Базуємось на відчуттях |
| Ціна проєкту | 500 000 грн | 833 грн/година |
| Фактичний час | «Приблизно так і вийшло» | 900-1200 годин |
| Реальна ставка | 833 грн/година | 416-555 грн/година |
| Маржа | 40% (очікувана) | 0% або мінус |
Помилка планування (Planning Fallacy)
Дослідження показують: люди хронічно недооцінюють час на 50% і більше. Це не песимізм — це статистика.
«Ми завжди закладали 20% буфер на проєкти. Здавалось — достатньо. Потім почали вести облік часу співробітників і виявили: реальне перевищення — 40-60%. Буфер не рятував — ми системно продавали проєкти нижче собівартості.»
Формула прибутковості проєкту
Базовий розрахунок
Прибутковість = Дохід – (Години × Вартість години)
| Параметр | Як порахувати |
|---|---|
| Дохід | Сума контракту |
| Години | Фактичний час усіх учасників |
| Вартість години | (Зарплата + податки + накладні) ÷ робочі години |
Приклад розрахунку
| Показник | Значення |
|---|---|
| Дохід від проєкту | 500 000 грн |
| Фактичний час | 1 000 годин |
| Середня вартість години | 400 грн |
| Собівартість | 400 000 грн |
| Прибуток | 100 000 грн (20%) |
Але що, якщо реальний час — 1 400 годин?
| Показник | Значення |
|---|---|
| Дохід | 500 000 грн |
| Фактичний час | 1 400 годин |
| Собівартість | 560 000 грн |
| Збиток | -60 000 грн (-12%) |
Без обліку часу співробітників ви не дізнаєтесь про збиток, поки не буде пізно.
Економічний знаменник: прибуток на годину
Джим Коллінз у книзі «Good to Great» вводить концепцію «економічного знаменника» — єдиної метрики, що найкраще відображає ефективність бізнесу.
Для сервісного бізнесу
Найкращий економічний знаменник — прибуток на витрачену годину.
| Клієнт | Річний дохід | Витрачено годин | Прибуток | Прибуток/година |
|---|---|---|---|---|
| Клієнт А | 1 200 000 грн | 2 000 | 400 000 грн | 200 грн |
| Клієнт Б | 600 000 грн | 600 | 300 000 грн | 500 грн |
| Клієнт В | 2 000 000 грн | 5 000 | 200 000 грн | 40 грн |
Що показує ця таблиця
- Клієнт А здається найбільшим — але середня ефективність
- Клієнт Б виглядає «маленьким» — але найприбутковіший
- Клієнт В — «токсичний»: величезний дохід, мінімальний прибуток на годину
«Ми роками вважали Клієнта В найціннішим — він приносив найбільше грошей. Коли впровадили облік часу співробітників, виявилось: ми витрачаємо на нього 60% ресурсів команди і отримуємо 10% прибутку. Перерозподілили зусилля — прибутковість зросла на 35%.»
Без обліку годин по клієнтах ви не знаєте, хто вас годує, а хто — з’їдає.
Математика «токсичних» нарад
Наради — найбільша прихована стаття витрат на проєктах. Облік часу співробітників робить їхню вартість видимою.
Формула вартості наради (за Rework)
Джейсон Фрайд і Девід Хайнемайєр Хенссон:
«Годинна нарада за участю 10 осіб коштує бізнесу не одну годину — а десять.»
Вартість наради = Тривалість × Кількість учасників × Вартість години
Приклад: щотижнева планірка
| Параметр | Значення |
|---|---|
| Тривалість | 1,5 години |
| Учасників | 8 осіб |
| Вартість години | 400 грн |
| Вартість однієї наради | 4 800 грн |
| Нарад на рік | 50 |
| Річна вартість | 240 000 грн |
Що можна зробити з 240 000 грн?
- Найняти ще одного спеціаліста на півроку
- Закупити обладнання
- Інвестувати в маркетинг
Або — витратити на розмови, які можна замінити 15-хвилинним письмовим апдейтом.
«Трекінг показав: на одному проєкті 30% бюджету йшло на наради. Тридцять відсотків! Скоротили до 15% — і ось вам додаткова маржа без жодних змін у ціноутворенні.»
Ціна перемикання контексту
Облік часу співробітників виявляє ще одну приховану статтю витрат — фрагментацію.
Дослідження про перемикання
Глорія Марк з Каліфорнійського університету:
«Після переривання потрібно в середньому 23-25 хвилин, щоб повернутися до завдання з тим самим рівнем фокусу.»
Кел Ньюпорт у «Deep Work» додає:
«Часте перемикання збільшує час виконання завдання на 50% і більше.»
Як це впливає на проєкт
| Сценарій | Чистий час на задачу | З перемиканнями | Різниця |
|---|---|---|---|
| Ідеальний фокус | 4 години | 4 години | — |
| 4 переривання | 4 години | 6 годин | +50% |
| 8 переривань | 4 години | 8 годин | +100% |
Математика втрат на проєкті
Якщо проєкт оцінено в 200 годин «чистої» роботи, але реальність — 8+ переривань на день:
| Оцінка | Факт | Перевитрата |
|---|---|---|
| 200 годин | 300-400 годин | 50-100% |
| Бюджет 200 000 грн | Собівартість 300 000-400 000 грн | Збиток |
«Аналіз обліку часу співробітників показав: наш провідний розробник перемикався між задачами 15+ разів на день. Простий тикет на 2 години займав 6. Ввели правило “батчування” комунікації — продуктивність виросла вдвічі.»
Закон Паркінсона та бюджети проєктів
Сиріл Норткот Паркінсон сформулював закон:
«Робота розширюється, щоб заповнити весь доступний час.»
Як це працює без обліку
| Що ви робите | Що відбувається |
|---|---|
| Виділяєте 40 годин на задачу | Задача займає 40 годин |
| Виділяєте 20 годин на ту ж задачу | Задача займає 20-25 годин |
| Не встановлюєте дедлайн | Задача займає «скільки потрібно» |
Як облік змінює поведінку
Коли співробітник знає, що час фіксується:
- З’являється усвідомленість: «я вже 3 години на цій задачі»
- Виникає здорова самопідзвітність
- Фокус зростає природно
«Раніше задачі “жили” в беклозі тижнями. Після впровадження обліку часу співробітників люди почали закривати швидше — не через страх, а через усвідомлення. Коли бачиш, що вже 10 годин на задачі, яка мала зайняти 4 — це мотивує завершити.»
Результат: Менше роздутих годин → нижча собівартість → вища маржа.
Як впровадити облік для прибутковості
Крок 1: Визначте вартість години
| Компонент | Приклад |
|---|---|
| Зарплата (gross) | 60 000 грн/міс |
| ЄСВ та податки | 13 200 грн/міс |
| Накладні (офіс, софт, менеджмент) | 15 000 грн/міс |
| Повна вартість | 88 200 грн/міс |
| Робочих годин на місяць | 168 |
| Вартість години | 525 грн |
Крок 2: Трекайте по проєктах
Кожна година має прив’язку до конкретного проєкту/клієнта. Без цього — немає розрахунку маржі.
Крок 3: Рахуйте щомісяця
| Проєкт | Дохід | Години | Вартість годин | Маржа |
|---|---|---|---|---|
| Альфа | 200 000 | 300 | 157 500 | +21% |
| Бета | 150 000 | 350 | 183 750 | -22% |
| Гамма | 100 000 | 150 | 78 750 | +21% |
Крок 4: Приймайте рішення на основі даних
- Проєкти зі стабільно негативною маржею — переговори про ціну або відмова
- Клієнти з високим прибутком на годину — фокус і розвиток
- Типові «пожирачі часу» — оптимізація процесів
Висновки
Облік часу співробітників — це не адміністративне навантаження. Це інструмент управління прибутковістю.
| Що дає облік | Бізнес-результат |
|---|---|
| Реальна собівартість проєктів | Точне ціноутворення |
| Прибуток на годину по клієнтах | Фокус на найприбутковіших |
| Вартість нарад у грошах | Скорочення зайвих зустрічей |
| Виявлення фрагментації | Оптимізація робочого дня |
| Контроль закону Паркінсона | Зменшення роздутих годин |
Формула проста:
- Знаєш час → знаєш собівартість
- Знаєш собівартість → знаєш маржу
- Знаєш маржу → приймаєш правильні рішення
«Бізнес — це математика. І облік часу співробітників — це калькулятор, без якого ви рахуєте на пальцях. Можете — але будете помилятись.»
Готові побачити реальну математику своїх проєктів?
Спробуйте Yaware безкоштовно на 14 днів. Автоматичний облік часу співробітників по проєктах, розрахунок собівартості, аналітика прибутковості — дані для рішень, а не для звітів.
FAQ
Як облік часу співробітників впливає на мотивацію команди?
Залежить від позиціонування. Якщо подавати як «нагляд» — демотивує. Якщо як інструмент для виявлення перевантажень і нереалістичних дедлайнів — навпаки, команда цінує прозорість. Ключ: давати співробітникам доступ до власних даних.
Як рахувати час на задачі, що стосуються кількох проєктів?
Є два підходи: 1) Пропорційний розподіл — ділите час між проєктами за вагою. 2) Окрема категорія «накладні» — час, що не відноситься до конкретного проєкту (наради, навчання). Цей час розподіляється на всі проєкти пропорційно.
Чи варто рахувати час на внутрішні проєкти без доходу?
Обов’язково. Внутрішні проєкти — це інвестиції. Без обліку ви не знаєте їхню реальну вартість. Може виявитись, що «безкоштовна» внутрішня розробка коштує більше, ніж зовнішній підрядник.
