Начало 20-го века было временем, когда менеджеры начали понимать, что исследования продуктивности нужны бизнесу. Экономический и социальный фон быстро сменялись, поэтому было важно понять, что может принести больше прибыли за короткое время.
В 1911 году были опубликованы исследования Фредерика Тейлора «Принципы научного менеджмента», которые глубоко повлияли на то, что теперь называется менеджментом. Именно Тейлора относят к отцам-основателям управления как такового.
В этой статье мы рассмотрим опыт с чугуном, проведенного Тейлором во время его работы на заводе, который покажет нам саму природу продуктивности.
Основные проблемы, влияющие на продуктивность
Тейлор по профессии инженер и имел прекрасное представление о том, как ведется работа обычных служащих. В своем исследовании он изложил причины, влияющие на продуктивность больше всего и это:
- халатность;
- низкие стандарты безопасности на производстве, которые привели к многочисленным травмам;
- плохая организация и распределение ресурсов;
- сотрудники, целенаправленно работающие ниже своих возможностей в ответ на низкие зарплаты, боятся потерять работу.
Эксперимент с чугуном
Во время работы в Midvale Steel Company Тейлору нужно было найти способ сделать так, чтобы сотрудники работали быстрее и лучше. В своем эксперименте с чугуном он решил провести исследование: можно ли заставить их двигать 47 тонн чугуна вместо 12 ½ тонн.
Итак, что же Тейлор сделал? Прежде всего он выбрал определенное количество физически здоровых, устойчивых мужчин, которые имели достаточно сил, чтобы работать больше. На самом деле он выяснил, что только около 12,5% уже занятых мужчин действительно подходят для работы в сталелитейной промышленности.
После он приказал этим людям не точно следовать инструкциям своих кураторов независимо от того, как строги они были. Например, отдохнуть немного в течение дня, отвлечься от работы и т.д. При этом сотрудники вряд ли могли делать частые перерывы или прогулки, так что эти указания для них казались действительно странными.
Далее Тейлор разделил работу на несколько операций, отслеживая точное время необходимое для их выполнения. Средние ставки для всей отрасли были определены и сотрудники, желающие сохранить свои рабочие места, были обязаны следовать им.
Кроме того, Тейлор обнаружил, когда сотрудники самостоятельно решали вопрос организации оптимальной деятельности, они не могли выполнить её лучше. Наоборот, если руководители следили за работой и отдыхом, сотрудник мог поднять 47 тонн в день, не уставая при этом. Такая система доказала что то, что ранее делали 500 работников, может сделать и 140 человек.
Коллективное восприятие или кто был Шмидт?
Тейлор хотел персонализировать свои исследования и сделать их более показательными. Поэтому его часто называли человеком по имени Шмидт. Будучи любителем использовать сравнения в своих исследованиях, он попытался описать типичного рабочего тогдашней сталелитейной промышленности.
Шмидт был воплощением грубых, необразованных мужчин, выполняющих тяжелую работу каждый день. Это идеальный прототип, по которому можно было лучше понять, почему производительность была низкой и что может мотивировать рядового сотрудника делать больше.
Конечно, человека по имени Шмидт не существовало на самом деле. Тем не менее эта метафора Тейлора сделала важное обобщение – самой важной мотивацией для такого человека были деньги и через материальное вознаграждение его можно было заставить работать лучше.
Результаты эксперимента с чугуном
Тейлор пришел к выводу:
- абсолютно необходимо, чтобы были заняты только те сотрудники, которые действительно способны выполнять каждое конкретное задание;
- правило должно замещаться чем-то гораздо более эффективным – материальным вознаграждением;
- сотруднику нужно разрешать отдыхать и улучшить условия работы.
Как правило, это означало:
- продуктивность работы может быть увеличена в 3-4 раза;
- заработная плата для способных работников может быть выше на 60%.
Фундаментальные исследования Тейлора заставили менеджеров наконец оценить продуктивность работы на научных основаниях, с меньшим количеством догадок, предоставив больше фактов. На самом деле, мы все еще продолжаем извлекать выгоду из этого даже в наши дни.
Хотите, чтобы ваш персонал работал максимально продуктивно? Найдите ответ как этого добиться в следующей статье.
