Отрицательный эффект ожиданий сегодня называется Эффектом Голема. Согласно легенде, Голем был существом, которое боролось со злом. Но со временем он превратился в монстра из-за разрушительного воздействия его избыточной энергии.
Эффект Голема – явление, при котором заниженные требования к окружающим и себе приводит к тому, что человек в действительности показывает плохие результаты.
Давайте сосредоточимся на основном вопросе: как именно менеджеры выражают низкие ожидания по отношению к своим подчиненным (часто бессознательно)?
Как менеджеры могут негативно повлиять на сотрудников?
Одно из исследований подтвердило, что менеджеры делят персонал. Они рассматривают «слабых» сотрудников с меньшим энтузиазмом, склоняясь к тому, что те не могут выполнять централизованные задачи. В целом такие сотрудники имеют меньше шансов принятия эффективных решений, но вместе с тем они вызывают и меньше проблем.
В ходе исследования менеджеры обращались с «сильными» и «слабыми» сотрудниками по-разному – они занимались и общались с первыми и просто приказывали последним.
Трудно найти другой быстродействующий способ уничтожения команды, как деление персонала на сильных и слабых. Это приводит к тому, что сотрудник, ощущая пренебрежение со стороны менеджера, начинает терять энергию и мотивацию к продуктивной работе.
Эффект Голема: и каков результат от низких ожиданий
Менеджеры с низкими ожиданиями по отношению к своим сотрудникам не могут рассчитывать в последних на чувства:
- компетентности;
- автономии;
- уважения.
Что вы получаете при низких ожиданиях?
Это на самом деле ещё тот вопрос: сотрудники, ощущающие постоянное пренебрежение вряд ли смогут чувствовать вдохновение посещая работу. Нужно более глубокое понимание их поведения. Именно это и проявляет эффект Голема.
- Меньше места для инициативы. Вместо поощрения участия сотрудников в принятии решения, менеджер ставит задачи с жесткими инструкциями как их выполнить. Таким образом, у персонала нет возможности проявить инициативу.
- Слишком много советов. Заставляя сотрудников работать в жестких рамках, менеджеры проверяют и перепроверяют все сделанное ними, делают много замечаний. Большое количество советов только раздражает персонал. В общем всё это снижает уровень их доверия.
- Демонстрация власти. При обсуждении вопросов руководители не дают сотрудникам права внести свои предложение. Даже если и позволяется сделать так, как думает сотрудник, то только для того, чтобы показать, что это была плохая идея.
- Игнорирование идей. Если сотрудники не видят реакции со стороны руководителя в ответ на свои идеи, то не захотят тратить время и силы в другой раз. А большое внимание к сильным сотрудникам — еще сильнее демотивирует их.
- Жесткие связи. В то время когда с сильными сотрудниками ведутся конструктивные обсуждения, взаимодействие со слабыми напоминает допрос: «Вы сделали это?», «А почему нет?», «Когда будет готово?», «Нет времени, просто сделайте это как можно скорее «. Неудивительно, что сотрудники уже постоянно ожидают таких вопросов и упреков.
- Напоминания о неудачах. Вместо того, чтобы обсудить причины почему что-то пошло не так, менеджеры говорят: «Это плохо. Все должно быть сделано правильно». Таким образом, становится ясно кто виноват в провале и разговор заканчивается отрицательным настроением обеих сторон.
- Не замечать успехов. Хвалить сотрудников избирательно – очень большая ошибка. Чувство безразличия со стороны руководителя является основанием для горького разочарования и нежелания работать лучше: «Неважно сильно ли я старался и чего достиг, — он просто не видит этого!».
Эффект Розенталя
Есть и обратная сторона медали. Эффект Пигмалиона — человек верит в некое ожидание и, не осознавая этого, начинает вести себя так, что его действия приводят к его осуществлению.
Например, сотрудник мечтает о повышении зарплаты. Он верит что заслуживает этого и что начальник не откажется увеличить оклад. Повышается его мотивация и желание работать, он понимает, что руководитель оценит старания. Так и происходит. Он получает то, во что верил.
Эффект Пигмалиона или Розенталя действует по-другому, если сотрудник думает, что ему никогда не получить желаемую зарплату. Пока он готовится к разговору с начальником — прокрастинирует, плохо выполняет работу. И когда все-таки просит о повышение — получает отказ. В этот момент сотрудник думает лишь об одном — он заранее знал, что прибавка ему не светит.
Эффект Пигмалиона в управление персоналом
Важность вопроса не только в предсказаниях самого человека, но и в том, что от него ожидают другие. Руководитель, в том числе. Если сравним менеджера, который считает свою команду супер героями и требует от них много качественной работы, с тем, что руководит менее продуктивной командой, по его мнению, — персонал каждого из них будет оправдывать ожидания своего руководителя.
Менеджер сам запускает процесс неудачи, когда относится в сотрудникам как к тем, у кого нет шансов на успех. Персонал чувствует заниженные ожидания и пытается их не оправдать. Для этого избегает трудных заданий и сделок, которые могут провалиться. Чем меньше работы, тем ниже шансы ее провалить и подтвердить мнение руководителя о своем профессионализме. Эффект Пигмалиона подтвержден конкретными ситуациями в бизнесе. Его применение показало, что:
- ожидания руководителей и манера общения определяют эффективность персонала;
- лучшие руководители в истории имели высокий уровень ожиданий к подопечным;
- чаще всего, персонал делает то, что от него ожидают.
Вместо вывода
Если Вы хотите добиться от сотрудников лучших результатов — нейтрализуйте влияние эффекта Голема. Остерегайтесь поведенческих шаблонов, описанных в статье и избегайте низких ожиданий. Также, верьте только в хорошее. И учите этому других. Тогда по принципу эффекта Пигмалиона, вы неосознанно будете выполнять нужные действия и они приведут вас к желаемому результату.
Хотите быть хорошим руководителем? Читайте следующие статьи:
